想比肩星巴克？新中式茶饮的下半场得好好加强供应链管理

筷玩思维/2018-04-10

 

 

 

尽管新零售的浪潮让许多餐厅也加入零售大军，但在餐饮行业中，和零售最接近的恐怕还得是饮品业。

 

 

相比于开一家餐厅，开一家茶饮店更像是开了一家“零售店”——原材料体系简单、产品更便于标准化、翻台率高、必备的服务环节少。

 

 

茶饮连锁从九十年代开始的“粉末茶”，到随后的“基底茶”，再到如今引领年轻一代喝传统茶的“萃取茶”，休闲茶饮业与零售之间这种关联度更加明确，那就是，供应链管理的完备。

 

 

 

 

 

 

一、“萃取茶”时代，供应链最上游的壁垒：如何稳定的提供好茶

 

 

如果按照茶的原料，可以把中国茶饮连锁行业的发展归纳为三个阶段：第一阶段是大致在1990到1995年的“粉末茶时代”，大部分奶茶产品都是由并不含奶也不含茶的粉末加水调制而成；第二阶段是随后一直到2016年左右的“基底茶时代”，就是用了真茶作为基底，但是用茶末和茶渣制作而成，茶汤装在茶桶里，按比例搭配其他材料制成产品。

 

 

这个阶段，虽然是真茶，但离高品质的茶还有距离。CoCo都可、Happy Lemon快乐柠檬、贡茶、一点点都是这个阶段的产物。

 

 

第三阶段，也就是从不远的2016年到现在，被称为“新中式茶时代”，从原料上看最突出的特点是：茶叶用的等级更高，有的甚至采用名茶，萃取方式从单一的热冲泡，变为多种萃取方式，如冷萃、真空高压萃取等，而辅助的奶粉、奶精，也改用新鲜牛奶、天然奶油。

 

 

品类变化不仅是靠珍珠、椰果等，还凭借应季新鲜水果、花草来丰富。奈雪の茶、喜茶、因味茶等则是这类型的代表。

 

 

每一个成功品牌，都必然有一个自己的招牌产品，这个招牌茶的茶底务必要新颖、品质好，才能撑起整个菜单。

 

 

 

 

 

 

同时，其他的口味的茶饮品质也取决于基底茶。比如喜茶的招牌“金凤茶王”除了奶盖外，最主要的就是乌龙和茉莉茶的结合。再比如奈雪の茶的“霸气”系列水果茶，由于水果茶味道较清淡，因此，茶底的选择既要有香气，又不能压制水果的味道，杭州西湖龙井、印度大吉岭山脉的大吉岭红茶等就比较合适。

 

 

这两家竞争对手，也从一开始就向上游茶叶供应链深挖，如今目标都是成为大型新中式茶饮连锁品牌，在供应链上建立核心竞争力和壁垒是必须要干的事儿。二者采用的模式也大致相同，即与原产地茶园建立战略合作关系，实现批量囤货，从而保障旗下门店产品品质、口味的一致性、稳定性。招牌、新品则力图实现独家供应，让基底茶具有唯一性，产品差异化和辨识度就出来了。

 

 

在新中式茶饮中异军突起的水果类茶饮，虽然占比有限，但也凭借“高颜值”而有较高销量。水果的供应就成了新问题——水果易腐烂，采购半径短，在当地水果批发市场进行采购不能保证品质稳定，同时供应链壁垒也不高。

 

 

比如奈雪の茶，一杯“霸气橙子”的材料由一颗新奇士橙切片、一颗新奇士橙榨汁、青柠片、香水柠檬片和茉莉绿茶组成。

 

 

这种借助原料的持续创新来实现产品差异化、吸引新顾客，往往是成为龙头茶饮连锁的基本功，而是否具有相应的供应链管理能力支撑，则是壁垒所在——能够研发出来新饮品，不代表可以推广到店；能推广到店，不代表能保证每一杯的品质如一。

 

 

 

二、规模化后，容易被忽略的隐性成本：计划失调与物流消耗

 

 

应链管理，并非单单找几个茶园来为自己供货那么简单。供应链管理（SCM）涉及了很多环节，不仅是条连接供应商到消费者的物料链、信息链、资金链，同时更为重要的它也是一条增值链。

 

 

拿同样是饮品连锁行业的、全球最大的咖啡连锁品牌星巴克为例，面对经济不景气时期的销售量下滑、营运成本上升的压力，它在经历了供应链改革之后反而取得了前所未有的成功。

 

 

星巴克在全球51个国家有超过16700家零售店，每周约有500万客人上门消费，而从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路，过程中的消耗之大，严重拖累了业绩。

 

 

经过分析各个环节的成本后，星巴克发现“物流外包”成本占了物流成本的近70%，并且外包的供应商越多，配送的单价上涨越厉害，同时星巴克也失去了物流主导权，甚至会出现被供应商绑架的情形。

 

 

为解决这个问题，星巴克应用了美国供应链协会所提出的供应链四大因素，也就是规划（plan）、采购（source）、生产（make）、配送（delivery）。不管是采购、配送、需求预测，做出规划的人都被编制到规划部门，总部以此来对各个环节进行提前把控，降低物流损耗。

 

 

同时，星巴克开始建立一个全球、单一的供应链。星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准的评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合约谈判的筹码，减少委外供应商的数量，让继续合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。

 

 

本质上，这种供应链改革就是“计划性采购”，是成本和效率的最优化，这看似简单但却效用显著，而对于目标是做“中国的星巴克”的新中式茶饮连锁品牌来讲，未来可能要比对标星巴克的品牌调性更有意义。

 

 

 

 

 

 

三、 是时候激活茶饮供应链管理中的“新零售基因”了

 

 

供应链管理的最高境界，是可以看到最源头与最末端，满足消费者的口味和健康需求，并让合作的茶农按需生产、提升效益，进而乐于种出更好的茶叶，同时解决各种问题，催生更多降低供应链成本的新方法。

 

 

星巴克的“按库存生产模式”就已经这样做了，提高消费信息反馈效率，以供应与需求的有机衔接，实现精确管理、降低成本，进而加快资金周转、增加资金利用率，大大缩短满足消费者需求的时间，提高服务质量，获得竞争优势。

 

 

而在国内新中式茶饮品牌中，几家品牌不断获得巨额融资，除了深化品牌、引领消费文化和加速开店，就是要重新定义产品、重新构建茶叶供应链了。这也就涉及到与供货方信息共享，建立在共赢基础上合作；通过大数据整合全国甚至全球离散分布的茶园、茶农、供应商与原产地仓储；主打茶品的规模化供应能与前端消费需求紧密衔接。

 

 

这恰恰与当下的“新零售”理念不谋而合。可以说，新中式茶饮是带着新零售基因的，能不能激发它，凭借它构建自己的零售霸权，就要看品牌方的眼光和操盘执行力了。

 

 

据筷玩思维观察，上游的茶企也在这波新零售浪潮中找到了自己的位置。一些供应商开始站在供应链的角度重新定位自己，以定制产品、行业趋势咨询与品牌服务等方面来系统性的服务这些新兴的茶饮零售终端，并按其标准来组织供应链。

 

 

 

四、结语

 

 

经典商业理论将零售行业的竞争优势基本分为三类：1)、成本领先，每卖出一件产品/服务，比行业内其他所有人的成本占比都要低；2)、差异化，即产品、渠道、销售、市场、形象等在市场中独一无二，无人取代；3)、聚焦，将成本领先或者差异化发挥到极致。

 

 

对于创业路上的企业，最基础的核心竞争力永远来自于产品，而已经具备一定规模的企业，则可以从竞争优势的三个类别里找出一个来重点发力。筷玩思维认为，下一个重点就是供应链管理，原因就在于它是连接了产品与终端顾客、前端原料的环。

 

 

因此，茶饮品牌唯有将这种前端体验和后端的供应链优势结合，才算离“中国的星巴克”不远了。

 

来源：筷玩思维（ID：kwthink）  作者：赵娜 有删节